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Para muchas organizaciones, la gestión de la inmigración comienza como algo excepcional. Una contratación patrocinada por aquí. Un traslado por allá. La renovación ocasional de un visado gestionada mediante la colaboración entre el departamento de RR. HH., el departamento jurídico y la coordinación por correo electrónico.
En esta fase, la gestión de la inmigración parece una extensión de las operaciones de recursos humanos ya existentes. No parece lo suficientemente importante como para justificar sistemas, procesos o responsabilidades específicos. La mayoría de las empresas simplemente la integran en las operaciones generales de personal y siguen adelante.
El problema es que la inmigración rara vez se limita a un número reducido.
A medida que aumenta la contratación internacional, las organizaciones suelen descubrir que los trámites de inmigración se gestionan de forma muy diferente a la mayoría de los procesos de recursos humanos. Lo que en un principio parece una simple tarea administrativa se convierte poco a poco en un reto de coordinación que abarca varios equipos, jurisdicciones, plazos y partes interesadas externas.
La simplicidad engañosa de la inmigración en sus primeras etapas
La mayoría de los procesos de recursos humanos se diseñan en torno a acontecimientos relativamente predecibles. Un empleado es contratado, se le integra en la empresa, se le remunera, se le forma y, finalmente, abandona la organización. Los flujos de trabajo pueden variar según el país, pero la estructura subyacente se mantiene prácticamente igual.
La inmigración introduce una dinámica diferente. La solicitud de un visado puede depender de la documentación del empleado, de los requisitos de patrocinio del empleador y de las obligaciones de cumplimiento de la normativa local. Ninguno de estos elementos funciona de forma independiente. Un retraso en una fase suele tener consecuencias en otras partes del proceso.
Como consecuencia, los equipos dedican una cantidad considerable de esfuerzo a coordinar la información en lugar de avanzar en el trabajo. La carga operativa no radica necesariamente en el proceso de inmigración en sí mismo, sino en el esfuerzo que supone mantener a todo el mundo en sintonía con respecto a él.
Por qué los sistemas de RR. HH. tienen dificultades para ofrecer transparencia
Los sistemas tradicionales de recursos humanos destacan por su capacidad para registrar información laboral. Ofrecen un sistema de registro de datos sobre los empleados, las remuneraciones, las estructuras organizativas y la planificación de la plantilla.
La gestión de la inmigración requiere algo diferente. Requiere un sistema de coordinación. La diferencia puede parecer sutil, pero cobra cada vez más importancia a medida que las organizaciones se expanden a nivel internacional.
Un gestor de movilidad puede necesitar conocer las próximas renovaciones con seis meses de antelación. Los responsables de selección necesitan tener certeza sobre las fechas de incorporación previstas. Los responsables de contratación quieren saber con claridad si un candidato podrá incorporarse en la fecha prevista. Los empleados necesitan tener la seguridad de que se está avanzando.
Ninguna de estas partes interesadas busca principalmente los expedientes de los empleados. Lo que buscan es visibilidad operativa. Cuando los trámites de inmigración se gestionan íntegramente a través de los sistemas de RR. HH., los equipos suelen recurrir a hojas de cálculo, cadenas de correos electrónicos, reuniones de seguimiento y controles manuales. Estas soluciones funcionan de forma temporal. Con el tiempo, se convierten en una infraestructura paralela que existe al margen de los mismos sistemas destinados a mejorar la eficiencia.
El verdadero coste no es el cumplimiento normativo
Muchos debates sobre la inmigración se centran en los riesgos legales. Aunque el cumplimiento normativo es fundamental, a menudo no es el primer reto al que se enfrentan las organizaciones. Los primeros indicios de tensión suelen ser de carácter operativo.
Los equipos de contratación se muestran reticentes a comprometerse con las fechas de incorporación. Los empleados solicitan información actualizada una y otra vez. Los responsables pierden confianza en las estimaciones de plazos. Las partes interesadas internas comienzan a crear sus propios mecanismos de seguimiento, ya que no pueden acceder fácilmente a la información que necesitan.
Lo que se observa es una brecha cada vez mayor entre la aplicación jurídica y la aplicación operativa. Es posible que los casos sigan cumpliendo con la normativa, mientras que la experiencia en torno a ellos se vuelve cada vez más difícil de gestionar.
Esta distinción es importante porque las organizaciones rara vez crecen basándose únicamente en el cumplimiento normativo. Crecen gracias a la previsibilidad. La capacidad de prever plazos, coordinar a las partes interesadas y gestionar las dependencias suele ser tan valiosa como completar con éxito el propio proceso de inmigración.
Cuando la inmigración deja de ser una tarea de recursos humanos
Normalmente llega un momento en el que las organizaciones se dan cuenta de que la gestión de la inmigración ya no es un proceso de apoyo, sino que se ha convertido en parte de la infraestructura operativa.
Esta transición rara vez se produce porque el volumen de casos se dispare de repente. Lo más habitual es que se deba a que la inmigración empieza a influir en la velocidad de contratación, la planificación de la plantilla y la ejecución de las actividades empresariales.
Una empresa que se expande a múltiples mercados puede encontrarse con que los plazos de los trámites de inmigración afecten a su estrategia de contratación. Un programa de movilidad en expansión puede requerir la coordinación entre decenas de partes interesadas. Las renovaciones pueden llegar a ser lo suficientemente importantes como para influir en la continuidad de la plantilla.
En esta etapa, la pregunta cambia. En lugar de preguntarse cómo se puede integrar la gestión de la inmigración en los sistemas de recursos humanos existentes, las organizaciones empiezan a preguntarse si la gestión de la inmigración requiere un modelo operativo propio. Esa pregunta está marcando cada vez más el panorama actual de la tecnología aplicada a la gestión de la inmigración.
Algunas plataformas siguen planteando la inmigración como un componente más dentro de un ecosistema laboral más amplio. Otras se han diseñado específicamente en torno a las gestiones de inmigración, la coordinación de la movilidad y la visibilidad de los expedientes.
Comprender esos enfoques cobra cada vez más importancia a medida que las organizaciones se expanden a nivel mundial.
Para los equipos que evalúan distintos modelos operativos, las comparaciones entre Deel y Jobbatical, Centuro Global y Jobbatical, y Envoy Global y Jobbatical suelen ofrecer perspectivas útiles sobre las diferentes formas en que los proveedores abordan la infraestructura de inmigración.
En última instancia, la decisión no tiene tanto que ver con las funciones del software como con una filosofía operativa más amplia: ¿debería gestionarse la inmigración como un proceso dentro del departamento de RR. HH. o como una función operativa independiente?
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