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La contratación a nivel mundial se ha acelerado de forma espectacular durante la última década. Se espera que los responsables de selección de personal actúen con rapidez, los candidatos suelen evaluar varias ofertas al mismo tiempo y a los responsables de contratación se les evalúa por su capacidad para captar talento antes que la competencia. En muchas organizaciones, la rapidez en la contratación se ha convertido en una ventaja competitiva.
La inmigración, sin embargo, se rige por una serie de realidades diferentes.
Las solicitudes de visado conllevan requisitos legales, plazos establecidos por el gobierno, revisiones de la documentación y obligaciones de cumplimiento que no pueden acelerarse simplemente porque un puesto sea urgente.
Mientras que los equipos de contratación se centran en hacer avanzar a los candidatos a lo largo del proceso de selección, los equipos de inmigración se centran en garantizar que los empleados puedan trabajar legalmente en un nuevo país. Esto plantea un reto al que se enfrentan muchas empresas en expansión internacional: los equipos de contratación están orientados a la rapidez, mientras que los procesos de inmigración están orientados a la seguridad.
Cuando la inmigración va más allá de un mero trámite legal
Para las empresas que solo patrocinan a unos pocos empleados al año, los trámites de inmigración suelen considerarse un servicio jurídico especializado. Un proveedor se encarga de gestionar las solicitudes, asesora sobre la normativa y guía a la empresa a lo largo del proceso. El éxito se mide por si el caso se gestiona correctamente.
A medida que la contratación se extiende a otros países, el reto cambia.
Los responsables de selección de personal quieren saber cuáles son las posibles fechas de incorporación. Los directivos necesitan tener una visión clara de la planificación de la plantilla. Los empleados esperan recibir información periódica. Los equipos de movilidad deben prever las renovaciones y gestionar las relaciones con múltiples partes interesadas en diferentes jurisdicciones.
En esta fase, las organizaciones suelen darse cuenta de que la inmigración ya no es solo un proceso legal, sino que se ha convertido en un proceso operativo.
El reto ya no se limita a presentar las solicitudes correctamente. Se trata de coordinar a las personas, los plazos, las aprobaciones, los documentos y las expectativas a lo largo de todo el proceso de contratación.
Por qué el sector creó dos modelos operativos distintos
A medida que estos retos se fueron generalizando, los proveedores de servicios de inmigración evolucionaron en dos direcciones distintas. Un grupo siguió centrándose principalmente en la tramitación legal.
Este modelo se basa en la experiencia en materia de inmigración, el asesoramiento normativo, la estrategia de casos y la gestión del cumplimiento normativo. La premisa fundamental es que la inmigración es, en esencia, un reto jurídico y, por lo tanto, el conocimiento jurídico en profundidad es lo que aporta mayor valor. Proveedores como Fragomen y BAL suelen asociarse a este enfoque.
Un segundo grupo surgió a raíz de una observación diferente. Muchas organizaciones ya contaban con asesoramiento jurídico. Su mayor reto era de carácter operativo.
Los responsables de selección carecían de visibilidad sobre el avance de los procesos. Los empleados tenían que estar constantemente al tanto de las novedades. Los equipos internos coordinaban el trabajo mediante hojas de cálculo y cadenas de correos electrónicos. Los planes de contratación se veían afectados por la falta de información, más que por la complejidad jurídica.
Como resultado, surgieron plataformas de inmigración centradas en los flujos de trabajo. Estas plataformas se centran en la coordinación operativa, la visibilidad para las partes interesadas, la colaboración y la transparencia de los procesos. En lugar de considerar la inmigración principalmente como un servicio jurídico, la tratan como un flujo de trabajo operativo que incluye requisitos legales.
Ambos enfoques resuelven problemas reales. Simplemente parten de supuestos diferentes sobre dónde es donde las organizaciones encuentran mayores dificultades.
Ejecución jurídica frente a coordinación operativa
La diferencia entre estos modelos se hace más evidente al analizar su enfoque en materia de gestión de la inmigración.
Esto no significa que las organizaciones deban optar por una capacidad en detrimento de la otra. En realidad, la mayoría de las empresas necesitan ambas. La cuestión es qué problema está provocando el mayor cuello de botella. Si la complejidad de los trámites de inmigración es principalmente de carácter jurídico, las organizaciones suelen dar prioridad a los conocimientos jurídicos.
Dado que la complejidad de la gestión de la inmigración es principalmente de carácter operativo, las organizaciones suelen dar prioridad a la visibilidad y la coordinación de los flujos de trabajo.
Por qué cada vez más compradores comparan modelos operativos, y no solo proveedores
Históricamente, las empresas evaluaban a los proveedores de servicios de inmigración en función de su experiencia, su cobertura geográfica y sus conocimientos jurídicos. Hoy en día, los clientes valoran cada vez más los modelos operativos.
Se están haciendo preguntas como:
- ¿Necesitamos un asesoramiento jurídico más exhaustivo?
- ¿Necesitamos una mayor transparencia entre las partes interesadas?
- ¿Cuál es nuestro mayor reto: el cumplimiento normativo o la coordinación?
- ¿Los retrasos en la contratación se deben a la complejidad jurídica o a la complejidad operativa?
Estas preguntas son radicalmente diferentes de las evaluaciones tradicionales de los proveedores.
Exigen a las organizaciones que comprendan no solo qué hace un proveedor, sino también cuál es su enfoque en materia de gestión de la inmigración.
Este cambio explica por qué comparaciones como la de Fragomen y Jobbatical han cobrado cada vez más relevancia.
El debate rara vez gira en torno a qué proveedor es mejor en términos generales. Se trata más bien de determinar qué modelo operativo se adapta mejor a la estrategia de contratación, al programa de movilidad y a la fase de crecimiento de la organización.
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