Vom Wachstum eines Start-ups über Teambildung bis hin zum Umgang mit Veränderungen: ein Kamingespräch zwischen Patty McCord und Karoli Hindriks

Patty McCord war von 1998 bis 2012 Chief Talent Officer bei Netflix. Sie ist verantwortlich für das „Netflix Culture Deck“, das von Sheryl Sandberg, der ehemaligen COO von Meta Platforms, als „das wichtigste Dokument aus dem Silicon Valley“ bezeichnet wurde. Ihr Buch„Powerful“wird von Karoli Hindriks, der CEO von Jobbatical, als „eines der einflussreichsten Managementbücher, die sie je gelesen hat“ bezeichnet. Neben ihrer Tätigkeit als Beraterin und Ratgeberin für Start-ups und Unternehmer ist Patty mittlerweile Mitglied des Vorstands der „ Jobbatical “.

Karoli lernte Patty 2018 auf einer Konferenz in Kanada kennen. Fünf Jahre später trafen sich die beiden virtuell zu einem „Fireside Chat“ im Rahmen der letzten Mitarbeiterversammlung von „ Jobbatical “ im Jahr 2023 und sprachen über eine Reihe von Themen, darunter Pattys Erfahrung als Vorstandsmitglied bei „ Jobbatical “, die Herausforderungen und Chancen beim Aufbau eines Start-ups sowie die Feinheiten des Teamaufbaus in einer Organisation, die sich ständig an Veränderungen anpasst.
So verlief das Gespräch:

Karoli: Die Leute sind oft zu schüchtern, um Fragen zu stellen. Ich bin immer wieder mit unseren Fragen auf Patty zugegangen, und jetzt sitzt sie in unserem Vorstand und unterstützt uns in viel größerem Umfang. Die Lektion lautet also: Sei mutig, bleibe bescheiden.
Also, Patty, dieses Jahr bist du unserem Vorstand beigetreten. Wie war es bisher? 

Patty: Es war großartig. Ich schätze die anderen Vorstandsmitglieder sehr, und bei jedem Telefonat lerne ich etwas Neues dazu. Als ich anfing, in Vorständen mitzuwirken, sagte ein sehr enger Freund und Mentor von mir: „Hier sind die Kriterien: Es muss ein Thema sein, mit dem du vielleicht vertraut bist, in dem du aber kein Experte sein musst; es muss andere Leute geben, von denen du lernen möchtest; und du musst dich auf jede Sitzung freuen.“ Und genau so ist es [bei „ Jobbatical “]. 

Karoli: Vielen Dank ! Patty war ein wesentlicher Bestandteil unserer Neuausrichtung im Jahr 2019. Das war die Zeit, in der ich ihr jede Menge Fragen geschickt habe!
Durch deine bisherige Arbeit und deine Zeit bei Netflix hast du viele Höhen und Tiefen sowie Veränderungen miterlebt.
Was sind einige der Dinge, die wichtig sind, wenn Unternehmen einen Wandel umsetzen, und welche Schwierigkeiten hast du dabei beobachtet? 

Patty: Ich würde sagen, dass große Veränderungen, wie zum Beispiel eure Neuausrichtung, auf jeden Fall große Herausforderungen sind, die schwer zu bewältigen sind. Aber ich glaube, das Wichtigste für uns alle ist, immer nach vorne zu schauen und nicht zurück. Man sollte nicht nostalgisch darüber nachdenken, was früher war und dass es nicht mehr so ist wie früher.
Das ist eines der Dinge, die ich an dir so schätze, Karoli. Du konzentrierst dich immer darauf, wo wir hinwollen und was wir tun werden – du blickst nach vorne. Als Mitarbeiter muss man immer diese Einstellung haben, man muss sich an Veränderungen gewöhnen. Das wird für den Rest deiner Karriere so bleiben.
Ich habe mit 500 CEOs gesprochen und gesagt: „Hebt die Hand, wenn ihr noch in dem Job seid, den ihr nach eurem Universitätsabschluss hattet.“

Karoli: Wie viele Hände?

Patty: Keine . Null.
Und ich sagte: „Hebt die Hand, wenn die wichtigste Kennzahl, die ihr misst, die Kundenbindung ist.“ 
Es geht also darum, sich ständig gegenseitig mitzuteilen, was anders läuft, wie sich die Dinge ändern, was wir besser machen könnten – ich meine, das alles ist in euren Werten verankert. Aber auch zu wissen, dass sich das Team im Laufe der Zeit verändern wird, das wird einfach so sein. Es ist wie ein Muskel, oder? Es ist ein Muskel, den ihr alle trainieren könnt.

Karoli: Aber dieses Thema der Kundenbindung ist interessant, weil die meisten Unternehmen es nach wie vor als eine der wichtigsten Kennzahlen betrachten. Eine der Fragen, die in Gesprächen mit Investoren immer noch gestellt wird, lautet: „Wie hoch ist eure Kundenbindung?“
Was hältst du davon?

Patty: Weißt du, wenn man wirklich tolle Leute einstellt – was du meiner Meinung nach tust – und dann jemanden einstellt, bei dem sich schon sehr früh herausstellt, dass es nicht passt, liegt das in einem Start-up oft daran, dass man nicht genau wusste, worum es bei der Stelle ging. Das ist niemals die Schuld des Mitarbeiters, sondern die desjenigen, der ihn eingestellt hat. 

Das zweite Szenario ist, dass wir Sie für eine bestimmte Aufgabe einstellen, Sie dann ein paar Jahre lang wirklich hart daran arbeiten, die Aufgabe erledigen und damit ist die Sache erledigt. Das müssen wir dann nicht noch einmal machen. 

Das Dritte, was passiert, ist ganz einfach Veränderung. Ihr seid jetzt in einem neuen Geschäftsfeld tätig. Ihr wisst, dass sich dieses Team von dem ursprünglichen Team unterscheidet, das früher eure Aufgaben übernommen hat. Auch das Team, das ihr in Zukunft aufbauen werdet, wird anders sein. Ihr wollt, dass jeder ein Spitzenmitarbeiter ist – sowohl für die Aufgaben, die er jetzt zu bewältigen hat, als auch für die, die in Zukunft auf ihn zukommen werden. 

Das andere Thema, über das wir beide schon einmal gesprochen haben, ist – und davon bin ich jetzt, da ich im Vorstand bin, fest überzeugt –, dass wir Jobbatical zu einem Ort machen wollen, auf den man stolz sein kann. Damit man eines Tages sagen wird: „Oh, du hast bei Jobbatical gearbeitet? In den Anfangsjahren? Das muss ja unglaublich spannend gewesen sein!“

Karoli: Wenn du also an Netflix denkst, wie es zu einem Mega-Konzern herangewachsen ist … Was sind auf diesem Weg einige der Dinge, an die du dich erinnerst und auf die du wirklich stolz warst, nach dem Motto: „Das haben wir geschafft!“? Etwas, das die Spielregeln verändert hat. 

Patty: Ich erinnere mich, dass Reed [Hastings] bei einer unserer Firmenversammlungen auf der Bühne stand und die Grafik mit einer Million Kunden zeigte. Und ich dachte: „Oh! Wie ist das möglich? Wer hätte gedacht, dass wir es so weit bringen würden?“ Und mittlerweile haben sie etwa 150 Millionen Kunden.
Ich bin nun schon seit einem Dutzend Jahren nicht mehr bei Netflix. Ich habe mein Buch geschrieben. Und Netflix ist mittlerweile ein Filmstudio. 

Karoli: Ja , das ist eine große Veränderung.
Ihr Buch war für mich eines der prägendsten Managementbücher. Es ist so etwas wie meine kleine Bibel, und mein gesamtes Managementteam weiß das. Wir haben unsere eigenen Interpretationsansätze: „Was hat dort funktioniert und was könnte hier mit einer kleinen Anpassung funktionieren?“

Patty: Natürlich ! Ich habe mein Buch geschrieben, um Menschen dazu zu inspirieren, Dinge anders anzugehen und mutig genug zu sein, zu experimentieren. Ich meine, dein gesamtes Unternehmen ist ein Beispiel dafür, wie man Dinge ausprobiert, verändert und einen Prozess schafft, der auf Dauer Bestand hat. 

Karoli: Wenn du dein Buch heute noch einmal schreiben müsstest, gäbe es dann Dinge, die du vielleicht anders gestalten würdest? 

Patty: Als ich noch als Rednerin tätig war, kamen oft Leute auf mich zu und sagten: „Mir hat wirklich gefallen, was du gesagt hast. Ich würde die Dinge, über die du gesprochen hast, gerne umsetzen, aber das geht bei uns nicht. Das geht nicht, weil wir an Vorschriften gebunden sind. Das geht nicht, weil wir in Estland sind. Das geht nicht wegen unseres Chefs. Wir könnten unmöglich im Homeoffice arbeiten.“ Dann kam die Pandemie und innerhalb von 48 Stunden arbeiteten alle im Homeoffice. Stimmt’s?
Ich würde gerne zurückgehen und mein nächstes Kapitel so gestalten: „Weißt du was? Das hättest du schon immer tun können. Diese Fähigkeit war schon immer da. Du hast dich einfach dagegen entschieden.“

Karoli: Das ist der „Veränderungsmuskel“, von dem ich mit meinem Team spreche.

Patty: Das ist eine riesige Chance, und du nutzt sie bereits. Man muss es immer wieder versuchen, weiter experimentieren und sich fragen: „Wie können wir das besser machen?“
Was ich den Leuten während der Pandemie empfohlen habe, war, jeden Tag etwas aufzuschreiben, das gut gelaufen ist, und etwas, das nicht so gut gelaufen ist. Und man sollte sich das nicht jeden Tag ansehen. Schau es dir am Ende der Woche an und frag dich: „Gibt es da Muster?“ Denn dann sind es die Muster, auf die es ankommt. 

Karoli: Eine weitere Frage, die ich dir stellen wollte … Unser Hauptsitz liegt etwa 500 Meilen vom Weihnachtsmann entfernt. Wenn du dir etwas wünschen könntest – für die Welt, für die Branche, was auch immer –, was würdest du dir wünschen?

Patty: Ich wünschte nur, wir könnten uns öfter miteinander unterhalten.
Ich glaube einfach, dass wir einander nicht besonders gut zuhören. Und vielleicht liegt es daran, dass wir [während der Pandemie] voneinander getrennt waren. Meine Mutter sagt, der Unterschied zwischen einem Weisen und einem Narren bestehe darin, dass der Weise denselben Fehler nicht zweimal macht.

Karoli: Das ist fast schon so etwas wie ein Mantra bei Jobbatical. Fehler sind toll, aber wir sollten sie nicht zweimal machen. 

Patty: Ich glaube, in den letzten Jahren haben viele von uns eine Menge Fehler gemacht, und wir befinden uns gerade in einer ziemlich schwierigen Lage. Es ist an der Zeit, wieder zusammenzufinden.

Karoli: Da stimme ich zu. 
Lassen Sie uns ein wenig über die Welt der Start-ups sprechen. Wenn wir über diese beeindruckenden Tech-Unternehmen sprechen, fangen sie alle als winziges Start-up an. Da ist eine Idee. Da ist Begeisterung. Und dann muss man dieses Unternehmen aufbauen. Man baut es mit Menschen auf. Man möchte großartige Mitarbeiter haben.
Was sind Ihrer Meinung nach die unverzichtbaren Eigenschaften in Bezug auf Einstellung und Denkweise für einen Mitarbeiter eines Unternehmens, das Marktführer in seiner Branche werden will? 

Patty: Die drei Dinge, die man sich also von Mitarbeitern in Start-ups in der Frühphase wünscht, sind: Sie sollen hart arbeiten können (deshalb sind es zu Beginn meist viele junge, alleinstehende Menschen); sie sollen die klügsten Leute sein, die man für das Gehalt einstellen kann, das man sich leisten kann; und sie sollen an die Idee glauben. Der Glaube macht ein ganzes Drittel aus, denn die meisten Start-ups scheinen wirklich dumme Ideen zu sein. Wenn sie naheliegend wären, hätte das schon jemand anderes gemacht. Oder? Das liegt einfach in der Natur der Sache.

Mir ist außerdem aufgefallen, dass sich die meisten von uns etwas vorstellen können, das zehnmal größer ist, manche sogar etwas, das hundertmal größer ist … aber ansonsten muss man einfach selbst dort gewesen sein. 

Probleme im Zusammenhang mit der Skalierung sind erlernbare Probleme und hängen sehr stark davon ab, womit man gerade beschäftigt ist. Wenn es um Skalierung und Komplexität geht, sind dafür ganz andere Fähigkeiten gefragt. 

Der Börsengang, oder? Der Börsengang ist wie eine Abschlussfeier! Es ist ein wunderbarer Meilenstein. Das ist ein großartiges Gefühl. Aber es ist ein Abschluss, der den Übergang zu einem anderen Unternehmen bedeutet.

Karoli: Ich habe meinem Team immer wieder gesagt, dass ich davon träume, dass „ Jobbatical “ zu einem großen – nicht seelenlosen, aber großen – Unternehmen wird.

Patty: Denn schau mal, wie viel Zeit, Geld, Mühe und Ärger du den Leuten ersparst, je mehr Menschen du bedienst! Ich finde es toll, wie du heute Morgen gesagt hast: „Es dreht sich alles um unsere Kunden“. Es für sie so reibungslos wie möglich zu gestalten.

Karoli: So, dass es fast schon Spaß macht!

Patty: Das ist wirklich, wirklich wichtig. Wenn das die Aufgabe aller ist, dann kann jeder ein Kunde sein. Wir können alle Nutzer sein. 

Karoli: Ja. Es ist so, als würde nicht nur das Vertriebsteam verkaufen. Genauso wie nicht nur das Produktteam entwickelt. 

Patty: Und die funktionsübergreifenden Aspekte müssen eine Rolle spielen. Wenn man Muster in der Fragestellung erkennt, dann ist das ein Problem im Produkt.

Karoli: Ja !
Wir haben also über die IPO-Phase gesprochen. Um einen Börsengang zu erreichen, muss man ein „Einhorn“ werden.
Wenn du einen Zaubertrank für ein Unternehmen zusammenmischen müsstest, dessen Hauptzutaten dabei helfen, ein „Einhorn“ zu werden, welche Zutaten sollten das deiner Meinung nach sein?

Patty: Ich glaube, über das meiste davon haben wir schon gesprochen. Oder?
Diese Bereitschaft, immer weiterzumachen, darüber nachzudenken, was das Beste ist, und es zu verbessern.
Die Bereitschaft, irgendwann all das aufzuräumen, was im Code herumliegt – Dinge, von denen jeder weiß, dass man sie beheben sollte, es aber nicht tut. 

Karoli: Die Ingenieure lachen gerade alle.

Patty: Ich weiß. Das kenne ich nur zu gut, Leute. Das habe ich schon hinter mir.
Früher hatte ich auf meinem Bildschirmschoner eine Botschaft stehen, die lautete: „Tu heute das, was uns am schnellsten am weitesten bringt.“ Was ich im Laufe der Jahre darüber gelernt habe, wie man das umsetzt, ist, jeden einzelnen Tag einen Blick auf alles zu werfen, was wir tun, auf alle unsere Abläufe, und zu fragen: Müssen wir das wirklich noch tun?

Karoli: Im Grunde hängt das also mit unserem „Start with Why“ zusammen. Warum sind wir hier? Warum mache ich das? Bringt das tatsächlich etwas?

Patty: Und geh noch einen Schritt weiter. Zwei Schritte weiter.
Ein Schritt weiter bedeutet: Was wäre, wenn ich es nicht täte? Was wäre, wenn ich damit aufhöre?
Gäbe es Konsequenzen und wie würden diese aussehen? Das ist der zweite Schritt.
Dann könnte ich versuchen, das Problem so zu lösen, wie du es bei einem Problem getan hast, das es schon seit Ewigkeiten gibt. 

Karoli: Es ist gut, unsere Erfahrung zu nutzen.
Es war superinteressant, dieses Gespräch zu führen. Was mir im vergangenen Jahr besonders gefallen hat, ist, wie aktiv du dich in unserem Vorstand engagierst. Du packst tatkräftig mit an und denkst mit uns mit. Es war ein turbulentes Jahr, aber ich glaube, dass dies der Nährboden dafür ist, dass wir im nächsten Jahr den Markt erobern werden. Und bei all diesen Entscheidungen warst du eine große Stütze für uns. 
Vielen Dank dafür – dass du nicht nur ein Superstar bist, sondern ein praxisorientierter Superstar in unserem Vorstand.

‍Patty: Ich kenne nur eine Geschwindigkeit, das war’s also. Vielen Dank für die Einladung. Und weiter so!